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洗牌不可避免!药店要咬住“两个不变”

来源:时间:2019-11-21分类:医药营销战略 手机访问 扫一扫,发送至微信

导读

今年8月,国家医保局召开“4+7集采扩面企业座谈会”并下发《关于国家组织药品集中采购和使用试点扩大区域范围有关工作安排的通知》,要求除“4+7”原试点城市以及确认全省跟进带量采购的福建和河北外,其余各省需统计汇总本地区公立医疗机构等相关药品2017年和2018年实际采购数据,正式将带量采购扩至全国。

 

  带量采购由“4+7”局部试点转为集采扩容扩围,如果大力度推广到所有省市、所有公立医院乃至民营医院,覆盖所有能上量的医保药品,其威力将不逊于2002年我国开始实施药店GSP认证。

 

  这一新政,将深层次改变我国药品零售业的生态。

 

  药店洗牌不可避免

 

  具体说来,着重体现在以下几点:

 

  第一,加快改变我国药店的经营模式与发展方式。在经营上,由购销差价型向专业服务增值型转变。在过度竞争的市场里,只有超值服务才能换得超值利润。药店的专业化才是立身之本,也是应对集采扩容的根本。

 

  第二,显著改变药店的盈利状态,毛利率持续下滑难以避免,最终转为微利。分析四大上市药店2019年上半年报不难发现,其销售毛利率普遍承压,其中一心堂上半年销售毛利率38.79%,下滑3.03个百分点;老百姓下滑1.74个百分点到34%;益丰药房下滑1.49个百分点到39%,毛利率最高的大参林也只有40%,下滑了1.67个百分点。集采扩容后,药店要么跟随医疗机构大幅度降低处方药价格,要么压缩或退出集采处方药的经营,其结果都是进一步压缩利润空间。

 

  第三,深度改变连锁药店的扩张方式与速度。今年前三季度一心堂净增门店458家,其中一季度净增247家,二季度净增124家,三季度只净增87家,减缓迹象明显。至于减缓的原因,一心堂董事长说:“行业现在有太多不确定性,一旦有不利的政策出现,有可能会导致巨大损失,加上药品零售行业又是一个毛利率非常低的行业,我们现在不敢有半点闪失。”像一心堂一样,更多药店选择了稳健而不再是激进型的扩张策略。

 

  第四,逐渐改变我国药店圈的经营生态。作为服务型企业,药店的承压能力相对有限,话语权更多的掌握在上游手里。由单一的零售模式转变为全产业链模式,有益于药店提高核心竞争力。

 

  第五,药店洗牌不可避免。很显然,在集采扩容压力下,实力更强的药店巨头拥有更强的竞争力,一方面这些药店巨头可以“东方不亮西方亮”,把医保药品作为引流促销的手段,通过其他药品、医械、保健品等维持运营,另一方面,一些药店巨无霸有机会与纳入集采的药品企业谈判并进行合作,有望搭上集采的便车。在洗牌过程中,资源将向优势企业集中,产业集中度将得到提升——这也是监管部门所希望看到的。

 

  以转型应万变

 

  在大变局时代,行业环境日益明朗,政策越来越精准,医保控费成为今后相当长时期内监管主旋律……药店业必须调整转变心态,及时适应大变局。如果“医保药品全部纳入省级招标,上量医保药品纳入集采”不可避免,药店又不可能舍弃定点资格,那么对药店而言,研究政策,制定对策,优化定位,加快药店经营的转型升级,或许是最好的应对措施。

 

  首先是咬住“两个不变”:努力提升专业化服务水平不变,努力提高满足顾客需求能力不变。真正以顾客为中心,为顾客提供贴心服务——这是药店与医疗机构竞争的基础。通过热情服务、用药指导、健康宣教、指标检测、跟踪回访、免费寻药等药店特色措施,积极培育忠实顾客,稳步发展回头客,进而吸引新顾客。DTP药房是一种专业服务度很高的新零售模式,在政策上获得更多的医保支持,在承接处方外流时更专业,有条件的药店不妨积极争取。总而言之既要科学定位,细分市场,又要突出特色,打响品牌效应。

 

  其次,努力创新满足顾客要求、符合时代进步的新经营模式。如慢性病、疑难病等病种的药品持续供应一直是个难题,也是药店潜在的高利润品种。药店要积极争取慢性病定点,加强与医疗机构与医生专家等合作,实现与医疗机构的互补。药店还要积极试水新零售,包括场景零售、免费试用零售等。

 

  第三,积极争取与公立医院相同的医保资源。从江浙等省份看,这不难做到,关键在于纳入集采或省级招标的医保药品,其价格也将被严格监管,通常是在公立医院医保支付标准基础上适当加成且加成有限,对此药店应相应调整或改变经营策略,医保药品更多的将作为促销品、引流品。

 

  第四,积极创新、不断提高药店管理能力与水平,包括品类管理、陈列管理、会员管理以及绩效管理考核等。品类管理是应对处方药低价模式的重要措施,药店应认真研究以处方药为主导的大健康解决方案,以“主导用药-支持用药-辅助用药-营养干预-医械检测-康复理疗-中药调理-未病预防”为主线,考虑各环节同类品种中不同价格带等因素,做好药店“立体化”品类管理,实现从“单品盈利”到“品类盈利”转型,真正成为顾客大健康解决方案的提供商。会员管理的重点是借助大数据、信息处理等手段,实现精准营销、社群营销等创新。

 

  第五,努力提高开源节流、成本控制等能力,多渠道增加新的增长点。从一心堂三季报看,其销售费用高达7.27亿元、管理费用1.007亿元,分别占营业总成本的29.8%、4.13%,有着很大的压缩空间。在药店精细化管理方面,缺课的我国药店大有文章可做。

 

  第六,药店间合纵连横,构建药店版“带量集采”联盟,也是应对集采扩容的有效办法。很显然,不管集采扩容怎么深化,药企不可能只依靠医院一个终端完成产品销售,药店作为重要的购销渠道,其价值在任何时候都是不可忽视的存在。如果药店之间加强协作,构建起药店版“带量集采”利益共同体,完全可以与医药企业谈判合作,而且合作的范围不仅局限于处方药、医保药品,医药企业的所有产品都可以纳入合作框架。


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